На днях встретит своё 20-летие ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ». Его история неразрывно связана с известной как в банковских, так и в общественных кругах персоной. Это Юрий Владимирович Самойлов - кандидат экономических наук, заслуженный экономист Российской Федерации, инициатор создания и бессменный председатель правления банка-юбиляра. ФЭБ много писал и о Юрии Самойлове, и о руководимом им учреждении, давая статистику различных достижений, но сегодня наша беседа вышла за рамки официоза и приобрела личностный окрас.
- Юрий Владимирович, у руля банка Вы с момента основания. Какой из этапов его становления был наиболее интересен Вам: начало, когда приходилось действовать интуитивно, или, скажем, сегодняшний период, когда есть имя, есть возможности для реализации многих проектов?
- Банк «ОРЕНБУРГ» – это мое дитя. А как можно относиться к ребенку? Любой период, любой возраст по-своему интересны, своеобразны и требуют особого подхода. Это и момент создания банка, и период его становления, роста и, образно говоря, совершеннолетие, когда он уже должен твердо стоять на ногах.
В декабре 1994 года первый губернатор Оренбургской области Владимир Елагин поддержал моё предложение создать на базе филиала «Электробанка», который я тогда возглавлял, свой региональный банк топливно-энергетического комплекса. Учредительный договор подписали генеральные директора Оренбургской финансовой компании - В. А. Цыклер, «Оренбургэнерго» - Е. В. Чернышёв, «Оренбургнефти» - Р. А. Храмов и «Оренбурггазпрома» - В. В. Николаев. Тот период был для меня очень волнительным, но ровно через 9 месяцев, как и у людей, родился наш «ребёнок» (улыбается. – Прим. авт.). 22 сентября 95-го Центральный банк России выдал нам «свидетельство о рождении» - лицензию № 3269 на осуществление банковской деятельности.
- Непростое было время: становление России как самостоятельного государства, формирование новой банковской системы…
- Да. Свои первые шаги «ОРТЭКБАНК» делал в условиях жёсткой конкуренции с такими крупными соперниками, как «ОрИндбанк», «Лада-банк», «Южный Урал», «Инкомбанк», которые, к сожалению, уже давно канули в Лету.
Серьёзным испытанием для нас стал и 98-й год, когда, едва выдержав сезон расцвета фирм-однодневок с их невозвратами, мы столкнулись с государственным дефолтом. Банки тогда активно сотрудничали с государством, покупая государственные казначейские обязательства, а оно взяло и объявило себя банкротом. Здесь, можно сказать, выручила интуиция, я предвидел ухудшение ситуации, и нам удалось вовремя избавиться от этих «ценных» бумаг. В определённом смысле дефолт помог подняться на ступень - две в росте: после банкротства многих крупных банков их клиенты пришли к нам. Тогда же мы стали полноценным универсальным кредитным учреждением – получили лицензию на приём вкладов, начали проводить валютные операции… Клиентская база и валюта баланса выросли в разы.
Словом, каждый период истории банка для меня интересен, о каждом есть что вспомнить.
- Родители банка отпустили свое дитя? Или до сих пор ведут за руку?
- Родители отличаются тем свойством, что всегда направляют детей – как и куда идти, чем нужно заниматься. А у нас сегодня особые родители и особые условия работы. Как уполномоченный банк Правительства Оренбургской области мы участвуем в решении многих социальных задач. Это большая ответственность, да и нагрузка немалая.
В банках, где собственником является частное лицо, требование одно – неуклонное повышение рентабельности. У нас же во главу угла ставится не только прибыль. Ни для кого не секрет, что реализация социально значимых программ, несмотря на трудоёмкость, априори не сулит исполнителям больших барышей, а вот хлопот – предостаточно. Кроме того, порой приходится «спасать» проекты, которые не нашли понимания и поддержки в других банках. Конечно, для нас это и сложно, и затратно. Тем не менее мы справляемся, уже 20 лет стабильно приносим доход бюджету, сумели заработать солидный капитал и гордимся, что не распылили его, а сконцентрировали и увеличили. В настоящее время норматив достаточности капитала банка в 2 раза превышает минимально допустимый размер.
- То есть руководство области видит, что банк в состоянии зарабатывать. Это может стать причиной отказа в докапитализации при её необходимости?
- Сейчас на плечи правительства региона возложено очень много социальных программ, понятно, что в этих условиях мы не на первом плане. Хотя признаюсь – сегодня нашему банку, как и многим другим, необходим дополнительный импульс для движения вперёд. Каким образом: с помощью своего акционера, путём слияния либо привлечения нового инвестора – решать правительству. Все три стратегии проработаны, и каждая имеет право на существование. Предстоит лишь сделать выбор. А стоять на месте – равнозначно потере конкурентоспособности.
- Вы человек советской эпохи, когда мышление у людей было сформировано в ином формате, нежели у современных управленцев. Тогда воспитывались идейность, высокая ответственность, монументальность всего создаваемого. Сейчас основные постулаты – быстрота, простота, прибыль и сегодняшний день. В этом понимании живут, в том числе, и клиенты банка. Пришлось ли изменить мышление и перевести его на современные рельсы, чтобы соответствовать их ожиданиям?
- Перестройка происходит всю жизнь. Ты должен принимать во внимание все изменения внешних факторов, текущей ситуации. Без этого нельзя. У человека должно быть чувство новизны, и он всегда должен адаптироваться, менять себя и коллектив, которым руководит, корректировать стиль работы, отношения, подходы. Меняется политическая ситуация, возникают кризисные явления, вместе с этим формируются и новые задачи, которые раньше не приходилось решать, и надо двигаться вперед, с учётом смены обстановки.
- Это приходится делать наперекор себе? Просто потому что «надо»?
- Старая закалка, разумеется, никуда не делась, особенно чувство ответственности. Звучат ностальгические нотки, когда вспоминаешь всё хорошее, доброе и правильное, что было сделано в прошлом. Каждое время примечательно по-своему… Нынешние реалии принуждают к волевым решениям, которые, может быть, не всем приятны и понятны. К примеру, процесс оптимизации: одно дело сокращать издержки за счёт канцтоваров и транспорта, а другое – сократить персонал. Это непросто, но непопулярные меры тоже приходится принимать.
- Конкуренция на это толкает?
- Не только. Это требование времени. Хотя региональные и тем более крупные федеральные кредитные учреждения – серьёзные конкуренты. К примеру, федеральные банки имеют доступ к дешевым государственным и зарубежным ресурсам. У нас же основной источник ресурсной базы – вклады населения, а они достаточно дорого обходятся. Здесь нам конкурировать сложно. Но наше преимущество в том, что мы лучше знаем клиента, его запросы и возможности, находимся рядом, соответственно, работаем оперативнее. Это позволяет региональным банкам устойчиво держаться на рынке финансовых услуг.
- Региональный банк – лакомый кусочек для «федералов»?
- Сегодня присоединение, поглощение – закономерная тенденция, её стимулирует и поддерживает даже Центральный банк России. Считается, что крупными учреждениями проще управлять и они более устойчивы. А региональные банки для федеральных – это способ расширения сферы своей деятельности и возможность прийти на готовую базу, на готовый бизнес.
Если рассматривать вопрос укрупнения кредитных организаций внутри отдельных территорий за счёт простого слияния, то я был противником этого. Такое объединение не давало никакого существенного эффекта: новые ресурсы в регионы не приходили, просто объединялись кредитные портфели, а вместе с ними и проблемы. Но сейчас многие госпрограммы предусматривают участие в них только банков с капиталом от 25 млрд рублей и выше. В этом случае региональные организации от государственного «пирога» остаются отрезанными. Учитывая данные обстоятельства, объединение банков сегодня целесообразно, однако колоссального эффекта всё равно не следует ожидать, так как госпривилегиями пользуются не более десятка крупнейших кредитных учреждений.
Другое дело, когда появляются новые инвесторы, готовые купить акции банка при дополнительной эмиссии. Тогда уже можно говорить о том, что в регион пришли новые ресурсы, которые можно направить в местную экономику. Вот здесь эффект будет налицо. Только, к сожалению, таких инвесторов не так много.
- Но зато крупному банку легче справляться с кризисами или, например, с нововведениями в закон «О несостоятельности (банкротстве)» в отношении физических лиц.
- Здесь всё неоднозначно. К примеру, в межбанковский кризис 2004 года наши региональные банки заключили генеральное соглашение о взаимной поддержке и буквально по звонку оперативно выдавали друг другу кредиты под честное слово, благодаря чему в той непростой ситуации (а потом и во время кризиса 2008-го) всем нашим банкам удалось сохранить ликвидность и остаться на рынке. Зато такие мощные структуры, как «Связь-Банк», «Банк Москвы», банк «ГЛОБЭКС», от банкротства спасало государство, вложив в них сотни миллиардов рублей. Да и в текущий кризис триллион рублей направило на поддержку 27 крупнейших кредитных учреждений, только вот деньги достались лишь семерым из них. И ни один региональный банк из этого триллиона не получил ни рубля!
Что касается закона о банкротстве физлиц, к нему настороженно отнеслось всё банковское сообщество, включая и малые, и крупные организации. Экономическая грамотность населения сегодня, безусловно, растёт, но пробелов ещё очень много, и некоторые видят в этом законе определенный защитный зонтик: «я сейчас объявлю себя банкротом и с банком рассчитываться не буду». На первом этапе может пройти волна соответствующих судебных исков. На разбирательство в судах уйдет время, за которое увеличится просрочка перед кредиторами, и она уже никуда не денется. С проблемой столкнутся обе стороны. Кроме того, люди полностью не понимают, что такое банкротство и какие последствия оно за собой влечёт. Эта процедура затрагивает не только материальные вопросы, но и отражается на репутации человека, ведь «звание» банкрота будет шлейфом тянуться за ним всю жизнь. Многие ли рискнут иметь дело с официально признанным банкротом? Да и от обязанности рассчитаться за долги с банком его никто не освободит.
- Кризис – злободневная тема сегодня. Банк «ОРЕНБУРГ» вместе с Вами пережил несколько финансовых кризисов. Не притупляется ли чувство опасности после успешного преодоления череды подобных явлений?
- Все кризисы разные. И говорить, что полученный ранее опыт годен к использованию сейчас, не совсем верно. Каждый раз возникают новые особенности. Естественно, закалка уже присутствует, сознание программируется на успех, на преодоление будущих кризисов, но надо настраивать на это и коллектив, вместе искать методы оптимизации, пути повышения надёжности банка. Это всё стимулирует к развитию. Главное не стоять на месте.
- Раз уж затронули коллектив, не могу не спросить: Ваш принцип «кнут» или «пряник»?
- Моя политика в основном строится на доверии. Когда человека принимаю на работу, во время беседы с ним кроме профессиональных качеств проверяю и степень его чувства ответственности, потому что ему вверяешь участок, который связан с ценностями, материальными ресурсами. И сотрудник будет принимать решения уже без тебя. Если человеку не доверять, то невозможно работать. За сбои на первом этапе можно пожурить, но если случаи повторяются, проявляется безответственность – с такими расстаемся сразу. Я бы назвал это «рациональной лояльностью».
- Вы – человек с опытом и авторитетом. Не тяготит статус «гуру» в глазах окружающих, когда все ждут от Вас подсказки? Возникает ли нужда самому просить совета?
- Я никогда не пренебрегаю советами, причём не только на уровне топ-менеджмента. Мне не зазорно спросить мнение и у рядового работника, если он знает какой-то вопрос лучше и глубже. Я не стесняюсь и пользуюсь этими знаниями. Процесс совершенствования беспрерывен, он идёт постоянно, и если человек не работает над собой - он отстанет. Это, как я уже отмечал, касается и банка. Поэтому на протяжении всех 20 лет с момента его основания мы в любых условиях направляем немало сил именно на развитие, внедрение новых методов и технологий, используя и свой уже накопленный опыт, и чужой. Когда есть знания, богатая практическая база, крепкая команда единомышленников, а главное – желание и стремление двигаться вперёд, можно многого достичь.
- И у банка «ОРЕНБУРГ» это отлично получается. От редакции журнала «ФЭБ» я поздравляю ваш коллектив с юбилейной датой. Мы искренне желаем вам дальнейшей плодотворной работы и уверены, что к следующему юбилею ваш банк станет ещё крупнее, ещё устойчивее и ещё успешнее!