Нефтяная отрасль в первую очередь попала под удар с наступлением кризиса. Рухнувший баррель, казалось бы, должен был столкнуть многие нефтяные компании в глубокую пропасть, ведь цена на нефть в один момент упала более чем в 3 раза! В случае такого резкого и непредсказуемого изменения ситуации спасти компанию может только дальновидное руководство и грамотный антикризисный менеджмент. Генеральный директор ОАО «Оренбургнефть» Александр Берман, считает, что главный принцип управления должен звучать так: «Надейся на лучшее, но будь готов к худшему!». О том, как работает этот принцип, читайте в его интервью нашему журналу.- Как ОАО «Оренбургнефть» чувствует себя сегодня, после прохождения пика кризиса, каких результатов удалось достичь?
- Говорить об успехах, конечно, всегда приятно, независимо от того, есть кризис или нет. Тем более что Оренбург, образно говоря, наверное, находится под счастливой звездой. Ведь здесь с 2001 г. на предприятии отмечается исключительно рост производства и расширение его объемов. Как ни странно, даже кризис этой тенденции не помешал. На сегодняшний день мы имеем темпы роста кратно выше тех, что были зафиксированы в предыдущие годы. В прошедшем квартале мы уже выплатили более половины той суммы налогов в бюджет, которая планировалась в 2009 г. И по нефти, и по газу рост производства относительно аналогичного периода прошлого года около 105%, по приросту запасов мы тоже двигаемся быстро.
Тем не менее, кризис не обошел нас стороной: в начале года мы вынуждены были оптимизировать свою структуру, применив, в том числе, и такую непопулярную меру, как сокращение персонала. Однако следует отметить, что на сегодняшний день ситуация складывается к лучшему, курс доллара существенно не меняется на фоне продолжающегося роста цены на баррель, и теперь мы уже вынуждены принимать уволенных работников обратно, поскольку требуется рабочая сила. В первую очередь это касается того персонала, который был занят на интегрированном 3D-суперпроекте PETREL. Компанией выделено более 40 млн. долларов на продолжение работ по модернизации Покровской ГКС, запуск второй очереди на Зайкинском газоперерабатывающем заводе.
- Какие уроки на будущее вы извлекли из кризиса?
- Я хорошо помню еще 98-й год, когда нефть стоила 8 долларов за баррель, а рынки сбыта были весьма ослаблены. Уже тогда мы получили определенный опыт. Сегодня характер кризиса несколько иной, но, тем не менее, оба этих неблагополучных периода научили нас в первую очередь быстро реагировать на изменение ситуации. Есть такое понятие «управление в условиях изменения», при котором до 75% всей деятельности приходится именно на проведение реорганизационных мероприятий и оптимизацию бизнес-процессов. Поэтому когда видишь, что на основную деятельность приходится только 25% фактической работы, а остальное - на управленческие мероприятия, то к необходимости проведения реорганизации уже относишься спокойнее. Когда же становится понятным, что такая пропорция порой необходима для эффективной деятельности, начинаешь проще относиться к таким вещам. Поэтому, составив антикризисный план, мы его четко придерживались, что позволило нам достойно выйти из кризиса. Даже в наиболее тяжелые для нас месяцы – январь и февраль – мы ни разу не сорвали выплату зарплаты. Исходя из контекста происходящих событий, мы сделали вывод, что залог успеха – это быстрое реагирование на изменение ситуации.
- Рост цены на нефть стал для многих неожиданностью, означает ли это поворот от кризиса к росту?
- Отвечу честно: я не знаю. Когда цена на нефть так резко падала, многие тоже этого не понимали, а сегодня нет, собственно говоря, никаких оснований для ее роста. Тем не менее, факт остается фактом: рынок живет по своим законам.
Наш бюджет планировался исходя из цены 60 долларов США, с расчетом вариантов чувствительности до $40 за баррель. Сегодня рынок предлагает цену в 70 долларов. В связи с этим у нас наблюдается некоторое перевыполнение плана относительно цены, однако, это не приводит к эйфории, поскольку государство также оперативно реагирует на подобные изменения конъюнктуры рынка. Например, за июнь ставки таможенных пошлин уже изменились в сторону увеличения. Здесь работает эффект ножниц: когда цены падают, размеры таможенных пошлин немного запаздывают за этим изменением и компания терпит убытки, в обратной ситуации мы имеем некоторую прибыль. Однако эта разница весьма небольшая.
- Тем не менее, кризис еще не закончился. Какое отрицательное влияние он сегодня оказывает на деятельность компании?
- Мне сложно ответить на этот вопрос. С одной стороны, в условиях, когда снижен спрос, возникают определенные проблемы с реализацией продукции. Однако нефтяной отрасли это в меньшей степени касается, потому что даже если цена падает до 40 долларов за баррель, спрос все равно остается. Поэтому кризис для нас – это вынужденная оптимизация затрат. Секвестрование затрат на базовую добычу, сокращение персонала, замораживание проектов – все это мы уже пережили. Да, у нас были сокращены расходы на базовую добычу, приостановлены некоторые проекты, в первую очередь те, что были связаны с утилизацией попутного газа.
Тем не менее, уже пошел обратный ход средств. После дна в 37 долларов за баррель рынок сильно возрос, чем мы, конечно же, пользуемся. Мы возобновили работы в сфере утилизации газа, порядка 420 млн руб. выделено на реконструкцию трубопроводов, внедрение ингибиторной защиты.
Да, кризис никуда не делся, многие заводы, как стояли, так и стоят, спрос на промышленное оборудование, мобильные телефоны, например, упал. Может быть, среди отрицательных эффектов можно отметить то, что сегодня зарплата у нас не повышается, что при существующей инфляции может иметь негативные последствия для наших работников, но из негатива это, в общем-то, и все.
С другой стороны кризис научил (в том числе и наших работников) не увлекаться в избыточное кредитование, поскольку до начала периода кризиса мы ежедневно подписывали десятки справок о доходах, которые требуются при получении кредитов. Это своего рода ушат холодной воды, который научил людей рационально использовать свои возможности, а не поступать, как проповедуют американцы: бери кредит, а там разберемся. А кризис заставил задуматься над тем, как же взятый кредит возвращать, ведь если сегодня я не заплачу очередной взнос, завтра уже могут и квартиру описать, и машину отобрать.
- Вопрос относительно социальной сферы. Когда подписывался коллективный договор, были некоторые изменения по трем позициям, вносившие ограничения в финансирование. Что будет происходить дальше, будете ли вы вносить еще какие-либо изменения в коллективный договор?
- В первую очередь не стоит забывать, что рановато за полгода делать какие-то выводы и вносить изменения в коллективный договор. Сейчас нефть стоит 70 долларов США, если бы я был уверен, что завтра она будет стоить 80, в 4 квартале – 90, а со следующего года стабилизируется на $100, то тогда этот вопрос был бы правомерен.
Сегодня 70 долларов – это, на мой взгляд, какой-то всплеск, и вероятность того, что она снова начнет снижаться, такая же, как и того, что начнет расти. То есть примерно 50/50. Пока нет стабильности, можно говорить лишь о текущем мониторинге ситуации. Кроме того, те небольшие изменения, которые мы внесли в колдоговор, очень незначительно изменили нашу социальную политику. Нам пришлось несколько сократить затраты на пенсионеров, но тем не менее, в сравнении с тем, что сейчас есть у остальных, это все равно очень хорошо.
Подождем еще немного времени, посмотрим, как ситуация будет развиваться. Компания у нас социально-ориентированная, мы подчеркивали это неоднократно, поэтому в случае, если будет какая-то позитивная динамика по итогам определенного временного промежутка, мы будем пересматривать в сторону улучшения вопросы, связанные с социальной политикой.
- Это касается и приема на работу?
- Это касается, скорее, вопросов разумного ведения бизнеса. В период кризиса появилась такая фраза, которая вполне имеет право на жизнь: «Если бы этого кризиса не было, его надо было придумать». Потому что в период, когда цены высокие, затраты контролируются в меньшей степени, начинаются определенные перегибы и своего рода злоупотребления. Начинаешь к некоторым вопросам относиться менее серьезно, и эффективность порой отходит на второй план. Кризис же расставляет все на свои места. Оптимизация, которая была проведена, в общем-то, давно назревала, кризис явился своего рода катализатором этого процесса.
Дело в том, что у нас проходила именно оптимизация затрат, а не их простое секвестирование, то есть часть затрат просто перешла из одной статьи в другую. Например, некоторые бизнес-процессы, которые велись раньше в «Оренбургнефти», сегодня выводятся во внешнее управление. Таким образом, часть персонала не ушла в никуда, а просто перешла к подрядчикам. У нас, например, есть ряд услуг, которые выведены на аутсорсинг. Например, группа, занимавшаяся оперативным подсчетом запасов, сегодня выведена в «ОренбургНИПИнефть». И теперь эта организация оказывает нам услуги по оперативному подсчету запасов. То есть люди остались на месте, просто характер их взаимоотношений с нами изменился.
Что касается приема на работу, то, как я говорил, по тем направлениям, где растет финансирование и необходимо расширение работ, конечно, будет и прием.
- Вы сказали, что кризис научил ваших сотрудников рациональности, а чему он научил вас, как руководителя одного из крупнейших предприятий региона?
- Меня кризис 98-го уже всему научил. В любой ситуации нужно всегда быть готовым к наихудшему развитию событий. То есть, независимо от того, есть кризис или нет, нужно прогнозировать худшую ситуацию, и из этой худшей ситуации как минимум два выхода иметь. Поэтому когда пришел 2008 год, возникшие трудности меня нисколько не озадачили. Я тогда говорил, что кризис в нефтянке начнется, когда цена упадет до 20-25 долларов США за баррель, и даже в этих условиях предприятие бы выжило, платило бы налоги и т. д.
Поэтому кризис скорее не научил, а подтвердил то, что я знал до этого: реагировать на подобные изменения надо очень быстро. Мы отреагировали быстро, и вот он результат: сегодня у нас суточная добыча 51 тыс. тонн. Это при том, что, когда мы начинали этот год, у нас было лишь 47,6 тыс. 3,4 тыс. прироста – это лучший показатель, имевший место в один из самых благоприятных годов – 2003.
В этом году, я думаю, по объемам добычи выйдем на 18,3 млн тонн, хотя до этого говорили только о 18,2, и я могу сказать, что вполне уже вижу и 20 млн. в Оренбургском регионе или в этом году, или, возможно, в следующем.